bookmark_borderIst Kontrolle schon Controlling?

Des Controllings populäre Symbolik sind Graphen, Diagramme und lange Tabellen. Dahinter kann ein erheblicher Aufwand für Datenaufzeichnung, – aufbereitung und -auswertung stehen. Rechentechnik, an die sich diese Schritte ökonomisch sinnvoll delegieren lässt, hat jedoch auch kleineren Betrieben schon längst die Möglichkeit eröffnet, solides Controlling zu betreiben. 

Vergleiche sind keine Leistungen

Weit verbreitet finden sich z.B. Controlling – Auswertungen aus Buchhaltungsprogrammen, welche die aktuelle Situation mit der Situation von vor einem Jahr vergleichen. Entsteht daraus schon praktischer Nutzen? Richtig ist zumindest, das jegliche Form eines Hinterfragens der aktuellen Situation deren  Durchdringung verbessert. Teilweise werden diese einfachen Vergleiche unverhältnismäßig teuer an den Mann gebracht. Es wäre ja auch einfach, so etwas selbst zu erstellen. Kontinuierlich Buchhaltung liefert automatisch die Daten des vorherigen Jahres. Die richtige Abfrage aus der Datenbank realisiert diesen Vergleich in einfacher und direkter Form. Niemand muss hier geistige Leistung in das Ergebnis investieren. Welcher Weg auch gegangen wird, es bleibt die Frage – Was ist das Ergebnis wert? 

Die Krise trennt die Spreu vom Weizen

Aktuell zeigt uns die durch die Pandemie verursachte Unsicherheit, dass solche Auswertungen im Zweifel wertlos sind: Ist ein Umsatzrückgang von 30% im Vergleich zum Vorjahr gut oder schlecht? Der Betrieb A hat 40% und der Betrieb B nur 25%. A konnte jedoch seine Kosten um 50% reduzieren. B, trotz Anstrengungen und harten Verhandlungen konnte die Kosten nur um 10% senken. Und zur Liquidität wird noch weniger ausgesagt: Aktuell ist die Cash Burn Rate zu bestimmen und aus der SUSA das liquide Vermögen zu Extrahieren. Fragen zur Zahlung und Zahlungserfahrung werden, wenn überhaupt, nur als Cash Flow bearbeitet. Forderungen gelten hier oft als Liquide und leicht beizubringen. Eventuell gilt das in der aktuellen Situationen allerdings nicht mehr. Klare Aussagen zur Liquiditätssituation müssen abgeleitet, berechnet und beurteilt werden. Im Zweifel muss das Rechenwerk zur Beantwortung dieser Fragen neu aufgestellt werden – außer man hat ein funktionierendes Controlling.

Betriebliches Controlling – ein Prozess

Sehr gutes Controlling durchläuft folgende Phasen:

  1. Zielsetzung,
  2. Planung
  3. Durchführung
  4. Datenverarbeitung mit Abweichungsanalyse
  5. Neuer Ist-Stand

Dann beginnt der Kreis von Vorne.

Gerade in wechselhaften Zeiten sichert diese Vorgehensweise den allseitigen Blick auf Umsatz, Kosten, Ertrag, Vermögen, Cash Flow und Liquidität. Mit dieser systematischen Vorgehensweise lässt sich aus jeder Krise eine Chance machen.

bookmark_borderCorona – Charakter – Versicherung

„Die  bedingungsgemäße Regulierung ist für uns selbstverständlich“, ist das stolze Grundsatz versprechen der Versicherungswirtschaft, um die eigene Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit in ein positives Licht zu rücken. Der Kunde wähnt sich in Sicherheit und der Kampf und die umfangreichsten Bedingungen zu den besten Konditionen geht auf dem Papier weiter. Kommt es jedoch tatsächlich zum Versicherungsfall zeigt sich, dass nur wenige Versicherer integer genug sind, dieses Versprechen zu halten.

Die Krise führt zur Entgleisung

Im Zuge der Coronakrise wurden Handelsgeschäfte, Hotels, Restaurant, Clubs und viele andere Unternehmen mit einer Allgemeinverfügung behördlich aus Gründen des Seuchenschutzes geschlossen. Der klassische Anspruchsfall, wenn eine Betriebsschließungsversicherung besteht. Bedingungsgemäß hängt die Leistung genau von einer solchen Verfügung ab. Angesichts der Häufung der Ansprüche wurde die Versicherungsbranche bei der Auslegung der eigenen Bedingungen kreativ: Überwiegend einig, eine Pandemie könne die Versicherungswirtschaft nicht  bezahlen, ging es nicht mehr um den Inhalt der Verträge, sondern um Strategien zur Abwehr der vertragsgemäß eingetretenen Zahlungsverpflichtungen.

Die Rechtfertigung: Entlarvende Ausreden

Gerechtfertigt wird diese Praxis in etwa so: “Corona gab es beim Abschluss des Vertrages noch nicht!”, “Wir meinen in den Bedingungen die Einzelverfügung und nicht die Allgemeinverfügung!”, oder “Eine Pandemie können wir nicht bezahlen, von so einem Ereignis sind wir in den Bedingungen nicht ausgegangen.” Im Ergebnis wurden Leistungen mit unterschiedlichen Argumentationen nicht gewährt.

Der Ausweg: Erpresserische Verhandlungen

Alternativ wurden schnelle Vergleiche angeboten, die deutlich unter den erwarteten Leistungen lagen. Geht die/der Versicherte auf diese  Vergleiche ein, verzichtet sie/er auf die Geltendmachung weiterer Ansprüche. In vielen Fällen kamen rechtliche Beurteilungen zu dem Schluss, dass Klagen durchaus erfolgversprechend wären und die vertraglichen Bedingungen zur Leistung durch die Versicherer – auch bei der aktuellen Pandemie – verpflichten. In Verhandlungen mit den betroffenen Kunden werden seitens der Versicherer auch Hinweise auf lange Prozessdauern und die damit verbundene Zeit ohne Regulierung “entschlussfördernd” eingebracht. 

Dabei gilt zu bedenken: Bedingungen werden immer komplizierter. Um so anstandsloser ist entsprechend die Vorgehensweise, diese auch noch zu Ungunsten des Kunden auszulegen. Die Branche hat als einzigen Geschäftszweck die finanzielle Kollektivierung von individuellem Leid und verspielt leichtfertig das Vertrauen der Kunden in sich.  Immerhin gab es auch positive Ausnahmen:

Ein positives Gegenbeispiel

Ein größerer Kölner Traditionsversicherer zeigte sich Charakterstark – auch gegen den Trend der Branche. Dort hat der Vorstand die Probleme in den Vertragsbedingungen erkannt, aber diese nicht auf dem Rücken der Kunden gelöst. Unklarheiten in den Verträgen können nicht zu Lasten des Kunden gehen. Von diesem Unternehmen wurde der Schaden tatsächlich bedingungsgemäß reguliert. Für mich das einzig richtige Zeichen.

Der Wert der Unternehmenskultur

Mehr Charakter hätte der Branche gut zu Gesicht gestanden. Leider kann man diese Eigenschaft nicht im Vergleich der Konditionen messen. Woran erkennt man aber einen zuverlässigen Versicherer, der tatsächlich bedingungsgemäß reguliert?

Für mich hängt die erwähnte positive Ausnahme direkt mit der positiven zwischenmenschlichen Situation und der Kultur im betroffenen Unternehmen zusammen: Klare Kundenorientierung ist nicht nur eine Floskel. Sie zeichnet Unternehmen aus, denen es nicht nur um Gewinnmaximierung geht, sondern sich im Wortsinn einem Geschäftszweck widmen. Im direkten langfristigen Arbeitskontakt bemerkt man den Unterschied auf allen Ebenen. Hat man Funktionäre vor sich – oder Menschen, die innerhalb eines Wertesystems klare und anständige Entscheidungen treffen. Genau da liegt der Unterschied. 

Zu zahlreichen kleineren Gelegenheiten lässt sich dieser Unterschied direkt erleben. Leider haben oft nur Insider die Gelegenheit, diese Einblicke zu gewinnen. Der Kunde selbst ist hier kaum in der Lage eine Orientierung zu entwickeln.
Wenn ich meinen Kunden eine Versicherung vorschlage, fließen solche Ereignisse und mein genereller Eindruck immer mit in meinen Vorschlag ein. Es lohnt sich für den Kunden.

bookmark_borderFührung: Nachhaltigkeit fängt beim Denken an

Immer schneller und unter immer größerer Unsicherheit wollen und sollen Entscheider diese Nachhaltigkeit erreichen. Dementsprechend rabiat fällt dann die Entscheidungsfindung aus. Eine Überprüfung der Passgenauigkeit von Entscheidungen oder der verwendeten Methoden bleibt jedoch meist auf der Strecke. Situationsanalyse, Problembeschreibung und selbst die Formulierung einer klaren Zielstellung werden übersprungen, um den Weg zur Umsetzung abzukürzen.

Auf der Suche nach dem Stein der Weisen

Die bestehende Unsicherheit treibt in vielen Fällen zum schnellen und damit experimentellen Wechseln von Arbeits- und Organisationsmethoden an. Es muss sie ja geben – die richtige und schnell wirksame Methode zum Erreichen der gesetzten Ziele. Wenn man nur schnell und ausdauernd genug die unterschiedlichen Werkzeuge ausprobiert gelingt sicher der Treffer und man findet den heiligen Gral der BWL.
So (oder so ähnlich) mutet sie an, die gedankliche Ausrichtung von Führungskräften auf diesem Kurs. In ständigen Meetings wir das Credo der Nachhaltigkeit immer wieder beschworen. Sehen wir uns die Folgen im Unternehmen bei diesem Handeln an: 

Vertrauensverlust unter den Mitarbeitern

Die Führungskraft sieht sich beim Führen und Regeln als zuträglich zum Wohl des Unternehmens. Die Mitarbeiter hingegen beobachten mit wachsendem Zweifel die immer neuen Experimente. Sie nehmen die Führung als unsicher und zunehmend orientierungslos wahr und tragen die Maßnahmen nicht mit – eher versuchen Sie, die Maßnahmen durchzustehen: Der Sturm der einzelnen Experimente wird sicher an uns vorüber ziehen und morgen wird alles wieder anders.

Ein Sturm nach dem anderen zieht durch das Unternehmen; ein Tief jagt das nächste und in kurzen Atempausen werden nur Sturmschäden behoben, so gut es geht.

Führung und Mitarbeiter sind entkoppelt

Die zur effektiven Führung erforderliche Souveränität und Vorbildwirkung der Führungsebene geht immer weiter verloren. Die Kommunikation im gesamten Unternehmen wir zunehmend horizontal. Jede Ebene beschäftigt sich mit der eigenen Sicht und bemerkt dabei gar nicht die andere Sicht von Oben oder von Unten. Die Mitarbeiter stimmen bestenfalls die erfolgreiche Abwehr der experimentellen Unruhen miteinander ab, für Unternehmensziele besteht kein Bewusstsein mehr.

Hektischer Stillstand

Die Führungsebene sucht indes verzweifelt nach der nächsten Methode die dann endlich denn schnellen Erfolg in Aussicht stellt und bemerkt nicht das eigentliche Problem: Die Delegation Ihrer Führungsaufgabe an die Methode. Damit wurde gedanklich die Zuständigkeit zur Führung abgegeben. Es passiert … nichts. Wie auch?

Nachhaltigkeit stellt sich so nicht ein. Nachhaltigkeit bedarf einer passgenau zum Unternehmen abgestimmten Methode an der lange Zeit festgehalten wird. Und diese muss erdacht werden.