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Nachhaltigkeit fängt beim Denken an

Immer schneller und in Folge dessen mit immer höherer Unsicherheit sollen Entscheider zu dieser Nachhaltigkeit die richtigen Weichen stellen. Eine Überprüfung der Passgenauigkeit von Entscheidungen oder der zur Lösung verwendeten Methoden mit umfassender Reflexion auf die konkreten Situation bleibt meist auf der Strecke.

Die bestehende Unsicherheit treibt in vielen Fällen zum schnellen und damit experimentellen Wechseln von Methoden an. Es muss sie ja geben – die richtige und schnell Wirksame Methode zum Erreichen der gesetzten Ziele. Wenn wir nur schnell und ausdauernd genug die unterschiedlichen Werkzeuge ausprobieren gelingt uns der Treffer und wir finden den heiligen Gral der BWL.
So (oder so ähnlich) mutet sie an, die gedankliche Ausrichtung von Führungskräften auf diesem Kurs. In ständigen Meetings wird das oberste Ziel, das Credo der Nachhaltigkeit, immer wieder beschworen. Sehen wir uns die Folgen im Unternehmen bei diesem Handeln an: 

Die Führungskraft sieht sich beim Führen und Regeln als zuträglich zum Wohl des Unternehmens. Die Mitarbeiter hingegen beobachten mit wachsendem Zweifel die immer neuen Experimente. Sie nehmen die Führung als unsicher und zunehmend orientierungslos wahr und tragen die Maßnahmen nicht mit – eher versuchen Sie, die Maßnahmen durchzustehen: Der Sturm der einzelnen Experimente wird sicher an uns vorüber ziehen und morgen wird alles wieder anders.

Und ein Sturm nach dem anderen zieht durch das Unternehmen wie die atlantischen Tiefdruckgebiete über den europäischen Kontinent. Eine Tief jagt das nächste und dazwischen werden nur Sturmschäden behoben, so gut es geht.

Die zur effektiven Führung erforderliche Souveränität und Vorbildwirkung der Führungsebene geht immer weiter verloren. Die Kommunikation im gesamten Unternehmen wir zunehmend horizontal. Jede Ebene beschäftigt sich mit der eigenen Sicht und bemerkt dabei gar nicht die andere Sicht von Oben oder von Unten. Die Mitarbeiter stimmen bestenfalls die erfolgreiche Abwehr der experimentellen Unruhen miteinander ab, für Unternehmensziele besteht kein Bewusstsein mehr.

Die Führungsebene sucht indes verzweifelt nach der nächsten Methode die dann endlich denn schnellen Erfolg in Aussicht stellt und bemerkt nicht das eigentliche Problem: Die Delegation Ihrer Führungsaufgabe an die Methode. Damit haben Sie gedanklich die Zuständigkeit zur Führung abgegeben. Es passiert … nichts.

Nachhaltigkeit stellt sich so nicht ein. Nachhaltigkeit bedarf einer passgenau zum Unternehmen abgestimmten Methode an der lange Zeit festgehalten wird. Und diese muss erdacht werden.