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Führung: Nachhaltigkeit fängt beim Denken an

Immer schneller und unter immer größerer Unsicherheit wollen und sollen Entscheider diese Nachhaltigkeit erreichen. Dementsprechend rabiat fällt dann die Entscheidungsfindung aus. Eine Überprüfung der Passgenauigkeit von Entscheidungen oder der verwendeten Methoden bleibt jedoch meist auf der Strecke. Situationsanalyse, Problembeschreibung und selbst die Formulierung einer klaren Zielstellung werden übersprungen, um den Weg zur Umsetzung abzukürzen.

Auf der Suche nach dem Stein der Weisen

Die bestehende Unsicherheit treibt in vielen Fällen zum schnellen und damit experimentellen Wechseln von Arbeits- und Organisationsmethoden an. Es muss sie ja geben – die richtige und schnell wirksame Methode zum Erreichen der gesetzten Ziele. Wenn man nur schnell und ausdauernd genug die unterschiedlichen Werkzeuge ausprobiert gelingt sicher der Treffer und man findet den heiligen Gral der BWL.
So (oder so ähnlich) mutet sie an, die gedankliche Ausrichtung von Führungskräften auf diesem Kurs. In ständigen Meetings wir das Credo der Nachhaltigkeit immer wieder beschworen. Sehen wir uns die Folgen im Unternehmen bei diesem Handeln an: 

Vertrauensverlust unter den Mitarbeitern

Die Führungskraft sieht sich beim Führen und Regeln als zuträglich zum Wohl des Unternehmens. Die Mitarbeiter hingegen beobachten mit wachsendem Zweifel die immer neuen Experimente. Sie nehmen die Führung als unsicher und zunehmend orientierungslos wahr und tragen die Maßnahmen nicht mit – eher versuchen Sie, die Maßnahmen durchzustehen: Der Sturm der einzelnen Experimente wird sicher an uns vorüber ziehen und morgen wird alles wieder anders.

Ein Sturm nach dem anderen zieht durch das Unternehmen; ein Tief jagt das nächste und in kurzen Atempausen werden nur Sturmschäden behoben, so gut es geht.

Führung und Mitarbeiter sind entkoppelt

Die zur effektiven Führung erforderliche Souveränität und Vorbildwirkung der Führungsebene geht immer weiter verloren. Die Kommunikation im gesamten Unternehmen wir zunehmend horizontal. Jede Ebene beschäftigt sich mit der eigenen Sicht und bemerkt dabei gar nicht die andere Sicht von Oben oder von Unten. Die Mitarbeiter stimmen bestenfalls die erfolgreiche Abwehr der experimentellen Unruhen miteinander ab, für Unternehmensziele besteht kein Bewusstsein mehr.

Hektischer Stillstand

Die Führungsebene sucht indes verzweifelt nach der nächsten Methode die dann endlich denn schnellen Erfolg in Aussicht stellt und bemerkt nicht das eigentliche Problem: Die Delegation Ihrer Führungsaufgabe an die Methode. Damit wurde gedanklich die Zuständigkeit zur Führung abgegeben. Es passiert … nichts. Wie auch?

Nachhaltigkeit stellt sich so nicht ein. Nachhaltigkeit bedarf einer passgenau zum Unternehmen abgestimmten Methode an der lange Zeit festgehalten wird. Und diese muss erdacht werden.